Las organizaciones ven como una oportunidad valorizar sus intangibles, sobre todo en etapas tempranas de su creación, cuando su patrimonio de recursos tangibles es menor.
Las organizaciones ven como una oportunidad valorizar sus intangibles, sobre todo en etapas tempranas de su creación, cuando su patrimonio de recursos tangibles es menor.
Grant, (1996) menciona que tradicionalmente se habla de dos tipos de recursos: los tangibles e intangibles los cuales otorgan en alguna medida ventajas competitivas. Bajo el contexto de la economía del conocimiento, los recursos intangibles son una fuente principal de creación de riqueza, transformándose en un activo estratégico como fuente primaria de excelencia empresarial.
Es aquí donde el conocimiento acumulado en las organizaciones comienza a producir valor y su gestión sostenida y la vez organizada, permite levantar un activo potente para competir en un escenario donde la destrucción creativa, según Schumpeter, JA. (1994), instala la necesidad de contar con una serie de competencias dinámicas producto de la gestión estratégica de los intangibles y así producir valor en un escenario de innovación y crisis permanente.
Todo este esfuerzo de transformación del conocimiento en valor, que produce bienes intangibles debe ser cuantificado y, de alguna forma, valorado por los stakeholders de las empresas. Desde el punto de vista de medir los recursos tangibles, existen herramientas de contabilidad que se presentan como informes que reflejan los activos y el estado financiero de las empresas.
Acá se abre una oportunidad para medir los recursos intangibles en que la administración y el uso del conocimiento crean valor en las empresas y las ponen en una posición competitiva para la formulación y ejecución de estrategias de éxito.
Carrión (2001) sostiene que el peso del capital intelectual sobre el valor del mercado de una organización es creciente y, por lo tanto, los esfuerzos se dirigen a medirlo y gestionarlo.
Las organizaciones ven como una oportunidad valorizar sus intangibles, sobre todo en etapas tempranas de su creación, cuando su patrimonio de inventario de recursos tangibles es gran medida menor, cobrando especial interés en las pequeñas y medianas empresas, dado que es el segmento de mayor competitividad, mayor número y mayor conocimiento circulante generando activos intangibles.
Capital Estructural
Aquí intervienen principalmente los factores que dan sustento para que las organizaciones puedan alcanzar rendimientos de eficiencia y eficacia que, de alguna forma, generen efectividad operacional. Con lo anterior, se logra levantar ventajas competitivas permanentes, donde el foco principal es el proceso e innovación.
Se debe considerar la búsqueda de una filosofía de dirección orientada al aprendizaje y enseñanza de nuevos conocimientos tanto externo como internos, cuya cultura corporativa permita una estructura organizacional que facilite los puentes entre el medio externo como el área de vigilancia tecnológica, gerencia de comunidades virtuales y responsabilidad social.
Especial mirada tiene Brooking (1997) con los activos de propiedad intelectual los cuales deben poseer protección legal. Menciona el know-how, los secretos de fabricación, las patentes y derechos de diseño y marca de fábrica y servicios que es conocimiento de propiedad de las empresas y trasciende a la permanencia de las personas en la organización.
Capital Humano
Es aquí donde el factor humano, se valoriza en la organización, dejando de ser solo prioridad, su control administrativo, el cumplimiento de la legislación laboral y su participación pasiva en las tareas que emprende y que son asignadas La puesta en valor de las personas, orientando el ambiente organizacional hacia un espectro de creatividad de los colaboradores bajo una batería de estímulos positivos que propicien un desempeño superior y que estén sustentados por nuevas competencias, conocimientos y habilidades que la organización necesite para mejorar su posición competitiva.
Cobra especial relevancia la actitud de la personas frente a las tareas, de la cual se espera el máximo desempeño, lo que obliga a las organizaciones a motivar en forma permanente a sus colaboradores de tal forma que su comportamiento y conducta acepten el cambio, surjan capacidades individuales y colectivas para la resolución de problemas y exista un liderazgo positivo hacia la incorporación de nuevos métodos e ideas de trabajar, gatillando en forma natural la innovación y la mejora continua.
Es aquí donde surgen las iniciativas de retención de talentos que, según Sveiby, (2000), sostiene dos consideraciones muy interesantes: se debe compensar de forma adecuada a aquellos colaboradores que sean portadores del capital intelectual y que representen a la elite del personal y que aquellos que no estén en esta categoría, deben mantener y desarrollar tanto la estructura interna como externa situándose en otra categoría diferente de capital intelectual.
Capital Relacional
Aquí juega un factor importante los grupos de interés o stakeholders y su valoración en su conjunto, considerando su influencia como factor de éxito.
Desde el tradicional cliente como foco estratégico principal, surge el interés de gestionar otros actores relevantes e importantes para la cadena de valor como, por ejemplo, los proveedores, quienes, al estar alineados a los requerimientos técnicos y ambientales de las empresas que atienden, se hacen parte integral de las mejoras e incorporación de nuevos conocimientos útiles para mantener las ventajas competitivas de sus clientes.
El alcance de este capital es muy amplio, sin embargo, desde la perspectiva de la sociedad del conocimiento, no podemos dejar de considerar a los grupos de interés como son comunidad y sociedad en su conjunto, desde la perspectiva del valor compartido y el capital social que vincula a las empresas a su entorno y debe incorporar conocimientos sociales vinculantes y estratégicos para que sus impactos sean positivos y añadan valor.texto texto texto texto text