De los cubículos a la Open Office: los costos de trabajar a la vista de todos

La expansión de distribuciones abiertas prometió más colaboración, pero también puede generar impactos en el estrés y la fatiga, reabriendo el debate sobre el valor de la privacidad laboral.

Ya sea una conversación, un teléfono sonando, alguien que cruza por detrás o una reunión que comienza a pocos metros. El ruido no alcanza necesariamente para interrumpir una jornada laboral, pero sí para reclamar, una y otra vez, una fracción de la atención.

Así funcionan buena parte de las oficinas contemporáneas: escritorios próximos, pocas divisiones y espacios diseñados para que las personas se vean, conversen y colaboren. El modelo Open Office, junto con otras fórmulas como el coworking, se ha instalado progresivamente en el mundo laboral y ha desplazado a las distribuciones tradicionales, entre ellas los cubículos.

Estos últimos, durante años fueron presentados como uno de los símbolos menos atractivos o “esclavizantes” del mundo laboral. Y atrás quedarían aquellas pequeñas parcelas individuales asociadas al aislamiento y la rigidez; adelante, oficinas más abiertas, flexibles y orientadas a la colaboración.

Hoy, sin embargo, comienza a aparecer una percepción aparentemente contradictoria: que aquello que se consideraba un defecto podía ser, en determinadas circunstancias, un recurso apreciable.

Psique en los espacios laborales

En diálogo con Diario Concepción, Mauricio Garrido, psicólogo especializado en Psicología del Trabajo y académico de la Universidad de Concepción, plantea que la discusión no pasa por determinar si el cubículo es mejor que una oficina abierta.

La evidencia, sostiene, tiende a “favorecer los espacios con mayor grado de privacidad, especialmente en aquellos trabajos que requieren altos grados de concentración y, por ende, gran esfuerzo cognitivo”.

Eso introduce una primera tensión en la promesa de los espacios abiertos. Si bien pueden facilitar la colaboración y la comunicación, también exponen al trabajador a una mayor cantidad de ruidos, movimientos, conversaciones e interrupciones.

“Las interrupciones causadas por ruidos, movimientos, conversaciones o interrupciones generan una especie de competencia por nuestra atención”, explica el psicólogo. Para concentrarse en tareas complejas, agrega, se requiere entonces de un esfuerzo mayor al habitual, lo que puede terminar causando “mayor agotamiento en el trabajador”.

La diferencia importa especialmente cuando el trabajo exige algo más que responder correos, asistir a reuniones o completar tareas rutinarias. Leer, escribir, analizar información, resolver problemas o tomar decisiones requieren períodos sostenidos de concentración. Y en esos casos, la posibilidad de controlar lo que ocurre alrededor adquiere un valor distinto.

El punto, sin embargo, no es que toda oficina abierta sea perjudicial. El propio Garrido reconoce que estos espacios pueden favorecer la colaboración y la comunicación. El problema aparece cuando una misma distribución debe responder simultáneamente a necesidades distintas.

Un panóptico laboral

Pero el asunto no termina ahí, ya que una de las características que suelen acompañar a los espacios abiertos es la visibilidad. Las personas trabajan a la vista de sus compañeros y, dependiendo de la organización, también de sus superiores. Esa exposición puede modificar la manera en que se comportan.

Es aquí donde aparece una expresión que ha ganado espacio en la conversación sobre el trabajo contemporáneo: el “Teatro de la productividad”. La idea describe la sensación de tener que demostrar permanentemente que se está trabajando cuando existe una exposición constante frente a otros.

Garrido hace, eso sí, una precisión importante. “El ‘Teatro de la productividad’ no es un constructo establecido en la Psicología”. Lo que sí existe, explica, es respaldo para el mecanismo que intenta describir: las personas pueden modificar su comportamiento cuando saben que están siendo observadas.

“Esta modificación pudiera llevar a un aumento de la productividad, pero también a una disminución, y la diferencia pareciera estar, entre otros aspectos, en la complejidad de la tarea”, plantea.

El efecto Hawthorne permite comprender parte de ese fenómeno. La percepción de estar siendo observado puede modificar el rendimiento, aunque no necesariamente en una sola dirección. Según Garrido, el aumento del rendimiento parece producirse principalmente cuando se trata de tareas más simples o cuando existe un alto grado de dominio sobre ellas.

Pero cuando la tarea exige resolver problemas complejos, la exposición puede jugar en sentido contrario. A ello se suma la llamada paradoja de la transparencia, fenómeno que asocia una mayor visibilidad de los espacios con una disminución del desempeño cuando también existe una menor sensación de autonomía y privacidad.

En otras palabras, hacer más visible el trabajo no necesariamente significa hacerlo más productivo.

Garrido lo explica a partir de esa relación entre visibilidad y control: espacios “más abiertos, menos privados, en donde me siento más observado, y con menor control, tendrían como efecto un menor desempeño laboral, influenciado principalmente por la sensación de menor autonomía y menor privacidad”.

Lo que permitían aquellas paredes

Es en ese punto donde el viejo cubículo adquiere una lectura distinta. Lo que durante años fue descrito como aislamiento puede representar también la opción de personalizar el espacio de trabajo.

“Quizás estamos comprendiendo que aquello que llamamos o llamábamos aislamiento representa más bien recursos laborales”, señala Garrido.

El experto apunta a investigaciones que muestran que personalizar el lugar de trabajo puede amortiguar los efectos negativos que una baja privacidad tiene sobre el agotamiento emocional.

Pero tampoco sería correcto convertir al cubículo en la solución perdida de la oficina moderna, pues el propio Garrido pone un límite. “El cubículo puede mejorar la privacidad visual pero no necesariamente resuelve el tema de los ruidos”.

En ese sentido, explica, “el cubículo pareciera recuperar algunas ventajas de la oficina tradicional, pero no todas”.

¿Cuál es la distribución correcta?

La discusión, entonces, termina alejándose de la pregunta sobre cuál de los dos modelos es mejor. Una oficina completamente abierta puede facilitar la interacción, pero resultar poco adecuada para determinadas tareas.

Entre ambos modelos existe una variedad de alternativas: espacios colaborativos, salas privadas, zonas silenciosas y lugares destinados a reuniones o intercambios informales.

“Probablemente llegar a un punto intermedio sea lo más razonable desde el diseño del trabajo”, sostiene Garrido. Para ello, agrega, “la capacidad de elección y de control por parte de las y los trabajadores es clave”.

Eso implica diseñar espacios que permitan pasar de zonas abiertas, donde se facilite la interacción, a otras que garanticen privacidad. Pero también supone reconocer que no todas las personas realizan las mismas tareas ni enfrentan las mismas exigencias durante una jornada.

El diseño, argumenta Garrido, debe contemplar “la diversidad de las tareas, la complejidad de las tareas, y también el control de las y los trabajadores sobre el dónde realizarlas”.