Centrarse en ver con los ojos de los colaboradores resulta positivo, debido a que, a través de esta óptica, es factible detectar dónde poner énfasis con carácter de urgencia, dónde la retroalimentación y la búsqueda de oportunidades se mejora a nivel interno.
Paola Burdiles González
Directora de Postgrados Facultad de Ingeniería y Tecnología
Universidad San Sebastián
Centrarse en ver con los ojos de los colaboradores resulta positivo, debido a que, a través de esta óptica, es factible detectar dónde poner énfasis con carácter de urgencia, dónde la retroalimentación y la búsqueda de oportunidades se mejora a nivel interno.
Desde el siglo XVIII se visibiliza el área de recursos humanos, bajo el surgimiento de organizaciones dedicadas a los tejidos, fundición de minerales e industria naval. A partir de aquella época se evidencia la coordinación de esfuerzos de grupos de personas para lograr emplearse en labores que fuesen rentables económicamente.
La Revolución Industrial llevó a posicionar la administración de recursos humanos. La mecanización, la producción en cadena no fue bien recibida por los trabajadores de fábricas y empresas, pues vieron amenazada su fuente laboral, evidenciando con ello la necesidad de considerar, dentro de la administración del recurso humano, a encargados del bienestar de los trabajadores, poniendo foco en gestionar y/o dar soluciones a temas de salud, vivienda y gestión de horarios.
Esta ocupación y preocupación marcaron un hito significativo en el área de recursos humanos, donde el trabajador es considerado una persona con necesidades que afectan su desempeño, más allá de los resultados por función para la que fue contratado.
Fue en el siglo XIX en que aparecieron las primeras gestiones de regulación de las jornadas laborales. Así, en Inglaterra en 1833 se dictó una ley fabril que limitó la jornada de trabajo a 12 horas para niños entre 11 y 13 años. En 1844 se normó limitando la jornada laboral femenina, prohibiendo su trabajo nocturno. En Estados Unidos en 1878 por primera vez se reguló por ley la semana de 60 horas para mujeres y niños, lo que para nuestro país ocurrió casi a fines del siglo XIX tomando fuerza ya en el siglo XX.
Para inicios del siglo XX, el concepto de recursos humanos (conocido como RR.HH.) se popularizó. Las empresas consideraban a sus trabajadores un activo. Entre la Primera Guerra Mundial (1914-1918) y la Gran Depresión (1939-1938), la regulación de las leyes laborales cobró fuerza, resultando ineludible para el posicionamiento de las empresas, pese al marcado sistema de administración, centrado en una conducción autoritaria.
En la década de los 70 y 80, el concepto de recurso humano comienza a considerar los aspectos sociológicos y psicológicos, como factores que intervienen en el desempeño laboral, con ello el rol del líder en la intervención para la integración y adaptación del nuevo trabajador. En esta época se comienza a hablar de clima laboral con mayor fuerza centrado en los responsables de área, denominados líderes.
La tecnología ha sido uno de los principales factores para hacer de la gestión de personas, un área que aborda la documentación, gestión de las remuneraciones, mecanismos de evaluación y sinfín de acciones que permiten, sobre la base de la gestión, la promoción y adecuación de las organizaciones en términos de estándares de calidad para el logro de sus objetivos estratégicos.
Últimamente, el teletrabajo, producto de la contingencia sanitaria, ha obligado aceleradamente a reducir los contactos promoviendo el uso de la firma digital de contratos, anexos, solicitudes por nombrar algunos, habiendo puesto en práctica la automatización de lo que hasta hace meses el promedio de las empresas llevaba registro en papel.
La pandemia vino a remecer nuestro estado de confort, donde la versatilidad de las unidades de personas es crucial para activar mecanismos de contención, centrados en el bienestar y tranquilidad emocional de los trabajadores. Aquello resulta determinante a la hora de ajustes en la gestión estratégica de la empresa, donde el trabajador es considerado un colaborador para el logro de las metas que se pudieron ver afectadas o ajustadas.
Ante la actual realidad, vale la pena recoger experiencias positivas. Hace varios años en nuestro país, BancoEstado se hizo cargo de los aspectos críticos que implicaban alta rotación y desmotivación que tenían impacto sobre el ambiente laboral. Por ello asumió el desafío de insertar en sus trabajadores, los conceptos de trabajo bien hecho con enfoque motivacional y manejo de situaciones críticas como medida preventiva del estrés, de la mano de un nuevo concepto: la felicidad. Así nace en el 2011 la gerencia de la felicidad, que cambia la cultura del antes llamado departamento de recursos humanos (RR.HH.), volcando en este desafío aspectos de gestión integrada que a este organismo le ha significado mayor rentabilidad y proyección.
La gerencia de la felicidad se basa en la mirada de los procesos internos, con la perspectiva de los trabajadores, con una alta capacidad de autocrítica para eliminar aquellos procesos que generan estancamiento, entorpecen o bien son innecesarios para alcanzar el objetivo-resultado.
Centrarse en ver con los ojos de los colaboradores resulta positivo debido a que, a través de esta óptica, es factible detectar dónde poner énfasis con carácter de urgencia, dónde la retroalimentación y dónde la búsqueda de oportunidades de mejora a nivel interno. En la gerencia de la felicidad aparece la figura de consultor, quien se involucra activamente con los equipos para generar el cambio dentro de la organización, acompaña en el proceso a las áreas con foco en la constante motivación de las personas, de tal forma de ir eliminando aquellos aspectos que entorpecen el quehacer, inclusive en la relación con otros, promoviendo la conciencia del impacto del rol de cada uno dentro del área y la organización.