Ahora el lector está en primera plana. Si la prensa lo seduce, compra, se suscribe. Tiene el poder. Porque los avisadores van cuesta abajo, amenazando arrastrar a todo tipo de medios. ¡Si hasta The New York Times hizo agua! Pero se rearmó con envidiable lucidez. Hoy el 63% de sus ingresos viene de la gente. El catalán Ismael Nafría, autor de “La reinvención de NYT”, cuenta cómo hizo y pregunta: ¿Su medio ha sido relevante en el último año? Porque si no es un “imprescindible”, si no hace buen periodismo, no hay nada que construir, sentencia.
Vino a tranco rápido, dijo lo que muchos quizá preferirían no escuchar y con un estilo ligero para mensajes profundos, trizó convicciones e instaló dudas… ¿Lo estamos haciendo bien? fue la pregunta muda y sin respuesta en la audiencia.
Claro. El catalán Ismael Nafría, 50, periodista, académico y conferencista, habla con propiedad del presente y futuro de los medios. Su cuarto libro, “La reinvención del NYT”, trabajo apretado en 488 páginas, desnuda la evolución de la dama gris del periodismo que, a los 166 años, se adapta al mundo digital con el éxito que muchos quieren.
Pero dicho así, esto puede llevar a equívoco: lo del New York Times ha sido una revolución. Cambió el modelo de negocios, la forma de trabajo, su relación con los lectores y tantas otras cosas que aquí no caben. Y aún en pleno camino, ya capta el 63% de sus ingresos de suscriptores (edición impresa y digital) y 33% de anunciantes.
Del total por lectores, 60% corresponde al diario de papel, páginas que probablemente juegan sus descuentos y que se decidió mantener con excelencia mientras existan interesados. El día que terminen, el negocio del NYT no sufrirá, anticipa el catalán, porque ya se habrá potenciado lo suficiente la versión on line.
En su reinvención, el diario -con 130 millones de lectores en el mundo- ha crecido. En una década renovó personal a razón de unos 70 por año (reemplazó 700) y agregó 150. Tenía 1.300. Ahora, 1.450. O incluso más en estas últimas semanas, advierte Nafría. “NYT y The Washington Post optaron por aumentar sus redacciones y probablemente son a los que está yendo mejor. Lo mismo sucede con Le Monde”.
¿Para qué y por qué aumenta su planta NYT?
Porque apuesta a la calidad, a las buenas historias que dan valor a la marca y lo conviertan en “imprescindible”. El escritor destaca como ejemplo la investigación sobre acoso y abuso contra mujeres.
El NYT y The New Yorker, “acabaron generando un movimiento mundial… Fue una gran investigación a la que se le dedicó tiempo y que ganó el Pulitzer en Estados Unidos. Podríamos citar muchísimos otros casos de denuncias de abuso de poder a nivel local… para esto hace falta contar con profesionales capaces”. NYT no rema por la cantidad de noticias (a diario genera entre 200 y 250, lo mismo que otros medios más pequeños y con menos profesionales), sino por diferenciarse y conseguir usuarios muy fieles. En lo digital, el 90% de los ingresos lo genera el 12% de los “más leales”.
En la sala de la Universidad del Desarrollo, donde el español es actor principal de la III Cumbre de Periodismo 2018, ni una tos roza el silencio… Se entiende la atención. En el ambiente criollo, resulta casi tradición que medio que se reinventa para entrar bien parado a la competencia digital o evitar la muerte, reduce planta, recorta gastos, abarata el proceso productivo, busca lectoría con fogonazos noticiosos que se apagan al primer soplido y clickbait, ciberanzuelos, que logran atención de corto tiempo y decepción de largo aliento.
“El periodismo de calidad es una apuesta con sentido y con futuro. Tiene más futuro que una opción por reducir la calidad, por el recorte de gastos, por no atreverse a modificar tu modelo de negocios. El modelo tradicional está muerto”, advierte.
El 1 de enero pasado, a nueve años de empezar a escribir para NYT, Arthur Gregg Sulzberger, 38, asumió como el editor más joven en la historia del diario. Hijo de Arthur Ochs Sulzbeger Jr., presidente del New York Times y editor anterior, representa a la cuarta generación familiar y lidera una transformación con 20 años de camino.
En enero de 1996, el diario lanza la web. “No pasa mucho”, resume Nafría. En 2005 integra las redacciones (desaparece el equipo web) y las cosas siguen más o menos igual. Dos años después, todos los profesionales trabajan en un mismo edificio. No corre ningún estilo de trabajo que no sea el colectivo. En 2012 lanzan la suscripción digital y, por primera vez, los ingresos por suscripciones papel y digital superan a los publicitarios. Hoy tienen 3.5 millones de clientes y se proponen llegar a 10 millones. (www.nyt.com ganó un millón de suscriptores cuando resultó electo Donald Trump).
En 2015, cuando el negocio alcanzó ventas por 400 millones de dólares, la empresa proyectó alcanzar 800 millones de dólares en 2020. “Si lo consiguen, están convencidos de que podrán continuar haciendo periodismo de calidad, con el mismo número de profesionales. Habrán transformado el negocio”, sostiene.
En la línea de capar adeptos han creado espacios pagados que “ayudan a las personas a tener una vida mejor”. Entre ellos, uno con recetas de cocina que el diario había publicado y que actualizaron en multimedia (Cooking). Otro (Watching) es una guía personalizada para ver cine, tv, internet. Otro, la web salud y bienestar, con indicaciones para correr, meditar, hacer yoga.
Por su parte, la edición papel, repensada en 2014, comenzó a entregar regalitos, como un suplemento de puzzles (que tiene 400 mil suscriptores) y una revista dominical infantil. También modificaron las páginas dos y tres, donde muestran las noticias que mejor han funcionado durante la semana en la versión digital.
El afán es acercar y acercarse al lector. Se vive de ellos, no de anunciantes. Lo que mirado de otro ángulo da una libertad que no se respira cuando los avisadores ejercen presiones, admite Nafría.
La publicidad impresa en NYT cae entre 10% a 12% cada año, curva que, según el experto, “es imparable”.
Por eso el objetivo es enganchar lectores, asunto que obliga “a conocerlos muy bien; sin eso, no hay negocio digital que se sostenga. Para saber bien quién es, hay que usar herramientas de análisis”, comenta.
El parámetro de éxito según “visitas” web y páginas vistas está obsoleto. El que estudiaba el tiempo que se pasa en el sitio también ha mostrado debilidades. En NYT, “el parámetro de éxito es otro: como cualquiera puede ver hasta cinco noticias gratis al mes; entonces, si quiere una sexta y decide suscribirse, es porque las cinco que vio le parecieron muy valiosas”.
En esta historia, nada queda al azar. Nafría pone también el foco en los equipos que deben adaptarse a la era digital y móvil. “No podemos estar constantemente cambiando gente; si tenemos profesionales buenos debemos ayudarlos en su capacitación”. Hoy no se necesitan periodistas, sino productores audiovisuales, capaces de contar historias e incorporar elementos visuales”.
Agrega:
“El periodismo visual es una de las líneas de trabajo fuerte. Además, todo lo que se hace en formato digital tiene su reflejo en la edición papel. El año pasado, el 12% de sus piezas informativas tenían algo: un gráfico interactivo, un video, una galería fotográfica, un mapa. El objetivo es aumentarlo hasta el 50%, así es más atractivo”.
El lector está ahora en primera plana. Y con la sartén por el mango. Si lo seducen, compra. Si no, lo ya vivido. Le sucedió a NYT y a tantos otros. El escritor recuerda un momento clave:
“Fue el informe ‘Innovation’ (2014), un ejemplo espectacular de mirarse al espejo y ser valientes describiendo lo que vieron: hacían buen periodismo, pero no sabían llegar bien a la gente. En cambio, en digital competían con nuevos actores que no hacían tan buen periodismo, pero que sabían llegar mucho mejor. Ante esto, se armó un equipo de desarrollo de audiencia, que cada día trabajaba para que los temas principales circularan bien. Y para conseguir agilidad, un equipo multidisciplinario – contenido, marketing, ventas- creó productos. Y se amplió el de video a más de 60 profesionales, además de impulsar el de audio. En publicidad, en cuatro años, 150 personas han hecho más de 400 campañas”.
La batalla es diaria.
Otro asunto crucial en la reinvención del NYT es el teléfono celular, el medio más usado para informarse. Según el periodista español, el 70% de las visitas a www.nyt.com a través de él. “A futuro la batalla se ganará ahí”, ha dicho.
Hoy, cualquier producto o nueva idea se prueba en el celular. Si funciona, se traspasa al resto de las plataformas. Y existen formatos que tienen especial éxito, como Morning Briefing, newsletter y The Daily, postcast con un análisis de temas.
Ismael Nafría resume algunos retos apremiantes para el periodismo de habla hispánica:
* Mejorar la calidad, indispensable en un modelo de negocio que depende más de ingresos generados por los lectores que por la publicidad.
*Transición hacia un periodismo más visual y con diversidad de formatos (newsletters, alertas, preguntas frecuentes, audio, video), que se ajuste a los nuevos hábitos de consumo de información.
*Encontrar nuevos modelos de negocio, ante la caducidad o el desgaste de los modelos tradicionales.
*Incentivar la relación con los usuarios y el conocimiento de la audiencia, imprescindibles cuando se establece como estrategia que los lectores sean el centro. No basta con conseguir suscriptores, hay que hacerlos leales.
*Combatir el clickbait (ciberanzuelo), una “táctica suicida”, y el softporn, que son consecuencia de la necesidad de tener audiencias muy grandes a cualquier precio para satisfacer exigencias del mercado publicitario.
*Combatir las fake news (noticias falsas), que han alimentado una sensación de pérdida de calidad de los medios.
¿Por qué ahora el lector web debe pagar por lo que ha tenido gratis por años?
El catalán -convencido de que la gente está dispuesta a hacerlo por buen periodismo-, recuerda que también hubo resistencia inicial al pago por la música, películas o series. Y la realidad es que hoy lo hacen millones de personas. “Porque al final la oferta por parte de los actores era algo bien planteado, que aportaba valor y a un precio que el usuario encontró razonable”.
Lo lleva al periodismo: “Es muy importante que si un medio quiere mantener un periodismo de calidad tenga los recursos necesarios para contar con equipos capaces”.